A sabedoria corporativa não termina na decisão. Ela começa no relacionamento. Travando um diálogo de entendimento para construção de valor e conhecimento, com o texto de Gerson Mourão.
Travando um diálogo de entendimento para construção de valor e conhecimento, com o texto de Gerson Mourão.
Li o texto de Gerson Mourão sobre “O Princípio da Sabedoria Corporativa” e fiquei pensando que Provérbios 1:7 pode nos levar ainda mais longe quando colocado diante da teoria e da prática das Relações Públicas.
O autor fala de algo essencial: o perigo de uma liderança que confunde convicção com verdade.Fala do ego, da câmara de eco, do silêncio dos competentes, da necessidade de confrontar os dados, rever premissas e reconhecer que nenhum líder é dono absoluto da realidade. Concordo, mas existe uma pergunta que, para mim, precisa entrar nessa conversa:
Como uma organização percebe que está ficando surda antes que o mercado precise gritar?
É aqui que Relações Públicas deixam de ser apenas comunicação e passam a ocupar seu verdadeiro lugar estratégico.
A sabedoria organizacional precisa de escuta estruturada
Uma organização não vive apenas dentro da sala de reunião do CEO. Ela vive na percepção dos clientes. Na experiência dos funcionários. Na opinião dos fornecedores. Na leitura dos investidores. Na relação com a comunidade. Na imprensa. Nas redes sociais. Nas conversas que acontecem quando ninguém da empresa está presente. E, principalmente, naquilo que seus públicos dizem — inclusive quando aquilo que dizem é desconfortável.
Margarida Kunsch há décadas defende uma compreensão estratégica da comunicação organizacional e das Relações Públicas, mostrando que comunicação não pode ser reduzida a uma atividade operacional ou meramente instrumental.
Maria Aparecida Ferrari reforça essa perspectiva ao colocar pesquisa, análise de cenários, públicos estratégicos, cultura e relacionamentos no centro da atuação profissional.
Ou seja: sabedoria empresarial não é apenas saber decidir. É saber perceber. E percepção organizacional exige escuta.
O problema não é apenas a câmara de eco. É a ausência de quem faça o contraditório chegar à mesa.
Gerson Mourão afirma que “o silêncio dos competentes” pode ser uma das maiores ameaças à gestão. Eu acrescentaria: O problema começa quando a organização não possui estruturas capazes de transformar esse silêncio em informação estratégica.
Porque nem todo funcionário terá coragem de confrontar o CEO. Nem todo cliente reclamará. Nem todo fornecedor alertará. Nem todo parceiro dirá que percebe um problema. Nem todo stakeholder permanecerá próximo o suficiente para avisar que a reputação está se deteriorando.
Muitas vezes, eles simplesmente irão embora. E é aí que surge uma diferença fundamental entre comunicação e Relações Públicas:
- Comunicação pode transmitir.
- Relações Públicas é captar, interpretar, relacionar e devolver inteligência para dentro da organização.
James Grunig foi particularmente importante nessa mudança de perspectiva ao tratar as Relações Públicas excelentes como uma função estratégica, baseada em pesquisa e comunicação de mão dupla. O valor da área não está somente em comunicar o que a organização decidiu, mas em trazer para dentro da organização aquilo que os públicos estão dizendo.
Essa talvez seja uma das maiores contribuições das Relações Públicas para a sabedoria corporativa: elas podem funcionar como sistema nervoso da organização – porque fazem a ANÁLISE DO CENÁRIO:
- Captam sinais.
- Identificam tensões.
- Percebem mudanças.
- Mapeiam interesses.
- Antecipam conflitos. Interpretam percepções.
- E ajudam a liderança a enxergar aquilo que, sozinha, talvez não consiga ver.
E aqui entramos em um território ainda mais delicado: poder.
Roberto Porto Simões compreendeu as Relações Públicas também como uma função política, porque toda organização é atravessada por relações de poder, interesses, conflitos e negociações. Isso significa que a famosa “câmara de eco” não é apenas um problema de comunicação. É um problema de poder.
- Quem pode discordar?
- Quem pode fazer uma pergunta difícil?
- Quem tem acesso à liderança?
- Quem pode trazer uma informação ruim sem ser punido?
- Quem influencia a decisão?
- Quem é ouvido?
- Quem é ignorado?
- Quem controla a narrativa?
Essas perguntas dizem muito mais sobre a maturidade de uma organização do que qualquer discurso sobre valores colocado na parede, porque cultura não é aquilo que a empresa declara. É aquilo que as pessoas aprendem que podem ou não podem fazer dentro dela.
É por isso que reputação começa muito antes da comunicação externa.
Uma empresa pode construir uma narrativa brilhante sobre ética, inovação, respeito e transparência. Mas seus stakeholders não avaliam apenas aquilo que ela diz. Eles observam o que ela faz. E interpretam os sinais.
Fombrun e Shanley demonstraram que a reputação corporativa é construída pelos stakeholders a partir de diferentes sinais: desempenho, posicionamento estratégico, conformidade com normas sociais e outras informações provenientes da própria empresa e de fontes externas. É por isso que eu costumo defender que, a Reputação não se gerencia por feeling. Ela se arquiteta:
- E arquitetura exige fundamento.
- Se a liderança fala em transparência, mas pune quem traz más notícias, existe uma contradição.
- Se fala em inovação, mas não tolera questionamentos, existe uma contradição.
- Se fala em pessoas, mas não escuta seus funcionários, existe uma contradição.
- Se fala em propósito, mas toma decisões orientadas exclusivamente pela conveniência, existe uma contradição.
- E contradições são matéria-prima da reputação.
O verdadeiro teste da sabedoria corporativa
Talvez o verdadeiro teste de uma liderança sábia não seja perguntar: “Minha decisão está certa?” Mas: “Que mecanismos existem dentro desta organização para me mostrar que posso estar errado?”
Essa é uma pergunta muito mais sofisticada, Porque exige humildade, Exige governança, exige escuta, exige dados, exige diversidade de perspectivas, exige relações de confiança.E exige uma cultura na qual o contraditório não seja tratado como ameaça, mas como ativo estratégico.
Waldyr Gutierrez Fortes já apontava justamente a proximidade entre Relações Públicas e governança corporativa, entendendo a governança como estrutura de poder e conjunto de relações que envolvem a organização.
Portanto, talvez possamos ampliar a provocação de Provérbios: O temor é o princípio da sabedoria. Mas, no ambiente corporativo, a sabedoria precisa ganhar forma institucional:
- Precisa aparecer na governança.
- Nos processos decisórios.
- Nos canais de escuta.
- Na cultura.
- Na liderança.
- Na gestão dos stakeholders.
- Na capacidade de lidar com conflitos.
- Na disposição para rever decisões.
E, finalmente, na reputação construída ao longo do tempo, porque uma organização verdadeiramente sábia não é aquela que nunca erra. É aquela que consegue descobrir que está errando antes que o erro se transforme em crise.
E talvez essa seja uma das funções mais nobres das Relações Públicas: não ser a área que explica a organização depois que algo deu errado, mas ser uma das áreas que ajuda a organização a enxergar o que está acontecendo antes que dê errado.
No fim, a pergunta que fica para líderes, conselhos e profissionais de comunicação não é apenas: “Quem tem razão?” É: “Temos uma organização capaz de ouvir a verdade quando ela contraria aquilo que queremos acreditar?”
Porque o ego quer confirmação. A inteligência quer evidências. A liderança quer resultados. Mas a sabedoria…a sabedoria sabe escutar antes de decidir. E a reputação é, muitas vezes, o reflexo acumulado de tudo aquilo que uma organização escolheu ouvir — e de tudo aquilo que escolheu ignorar.
