A sabedoria corporativa, conforme discute Gerson Mourão em O Princípio da Sabedoria Corporativa, não se esgota no ato decisório. Ela se inicia e se sustenta no relacionamento. A partir dessa premissa, o presente texto propõe uma reflexão fundamentada nas ciências e nas tecnologias das relações públicas, articulando contribuições teóricas de autores clássicos e contemporâneos da área. O objetivo é demonstrar que a organização verdadeiramente sábia não é aquela que jamais erra, mas aquela que institui mecanismos capazes de perceber o erro antes que ele se transforme em crise.

Mourão (s.d.) alerta para o perigo da liderança que confunde convicção com verdade, alimentada pelo ego, pela câmara de eco e pelo silêncio dos competentes. A pergunta estratégica que se impõe, no entanto, é: como uma organização percebe que está ficando surda antes que o mercado precise gritar? É nesse ponto que as relações públicas deixam de ser atividade meramente operacional e assumem seu lugar estratégico, conforme há décadas defende Margarida Maria Krohling Kunsch em Comunicação organizacional estratégica: aportes conceituais e aplicados (2016). Kunsch demonstra que a comunicação organizacional não pode ser reduzida a uma função instrumental; ela precisa ser planejada com base em pesquisas científicas e na análise e interpretação de cenários, integrando relações públicas, comunicação institucional, comunicação interna e comunicação mercadológica de forma sinérgica.

Maria Aparecida Ferrari, em obras como Relações públicas: teoria, contexto e relacionamentos (em coautoria com James E. Grunig e Fábio França, 2011) e em seus estudos sobre análise de cenários, reforça essa perspectiva ao colocar a pesquisa, a identificação de públicos estratégicos, a cultura organizacional e os relacionamentos no centro da atuação profissional. A sabedoria empresarial, portanto, não se resume a saber decidir; ela exige saber perceber. E a percepção organizacional depende de escuta estruturada.

A organização não vive exclusivamente dentro da sala de reunião do CEO. Ela habita a percepção dos clientes, a experiência dos funcionários, a opinião dos fornecedores, a leitura dos investidores, a relação com a comunidade, a imprensa, as redes sociais e as conversas que ocorrem quando nenhum representante da empresa está presente. James E. Grunig, em Excellence in Public Relations and Communication Management (1992) e, posteriormente, em Excellent Public Relations and Effective Organizations (Grunig, Grunig & Dozier, 2002), consolidou o modelo de excelência ao tratar as relações públicas como função estratégica baseada em pesquisa e comunicação de mão dupla simétrica. O valor da área não reside apenas em comunicar o que a organização decidiu, mas em trazer para dentro dela aquilo que os públicos estão dizendo. As relações públicas funcionam, assim, como sistema nervoso da organização: captam sinais, identificam tensões, percebem mudanças, mapeiam interesses, antecipam conflitos, interpretam percepções e auxiliam a liderança a enxergar o que, isoladamente, talvez não consiga ver.

O problema não se limita à câmara de eco. Reside, sobretudo, na ausência de estruturas capazes de transformar o silêncio em informação estratégica. Nem todo funcionário confrontará o CEO; nem todo cliente reclamará; nem todo fornecedor alertará; nem todo parceiro permanecerá próximo o suficiente para sinalizar a deterioração reputacional. Muitas vezes, simplesmente se afastam. Aqui se estabelece uma diferença ontológica fundamental: a comunicação pode transmitir; as relações públicas captam, interpretam, relacionam e devolvem inteligência para o interior da organização.

Roberto Porto Simões, em Relações públicas: função política (1995), compreende a atividade como gestão da função organizacional política, porque toda organização é atravessada por relações de poder, interesses, conflitos e negociações. A câmara de eco não é apenas um problema de comunicação; é um problema de poder. Quem pode discordar? Quem tem acesso à liderança? Quem pode trazer informação negativa sem ser punido? Quem influencia a decisão? Quem é ouvido e quem é ignorado? Quem controla a narrativa? Essas questões revelam a maturidade de uma organização mais do que qualquer discurso sobre valores afixado na parede. Cultura, como Simões e outros teóricos apontam, não é o que a empresa declara; é o que as pessoas aprendem que podem ou não podem fazer dentro dela. A distância entre as duas colunas constitui matéria-prima da reputação.

É por isso que a reputação começa muito antes da comunicação externa. Charles J. Fombrun e Mark Shanley, no artigo seminal “What’s in a Name? Reputation Building and Corporate Strategy” (Academy of Management Journal, 1990), demonstraram que a reputação corporativa é construída pelos stakeholders a partir de múltiplos sinais: desempenho (market and accounting signals), conformidade com normas sociais (institutional signals) e posturas estratégicas (strategy signals). A reputação não se gerencia por feeling; ela se arquiteta. Se a liderança fala em transparência, mas pune quem traz más notícias; se proclama inovação, mas não tolera questionamentos; se declara valorizar pessoas, mas não escuta seus funcionários; se invoca propósito, mas decide exclusivamente por conveniência — existem contradições. E contradições são o material bruto da reputação.

Waldyr Gutierrez Fortes, em seus estudos sobre os pontos de contato entre relações públicas e governança corporativa (notadamente o artigo “Corporate governance and Public Relations: points of contact”, publicado em Organicom, 2009), e em obras como Relações públicas: processo, funções, tecnologia e estratégias, aponta a proximidade entre a atividade de relações públicas e a governança entendida como estrutura de poder e conjunto de relações que envolvem a organização. A sabedoria corporativa precisa, portanto, ganhar forma institucional: aparecer na governança, nos processos decisórios, nos canais de escuta, na cultura, na liderança, na gestão de stakeholders, na capacidade de lidar com conflitos e na disposição para rever decisões.

O verdadeiro teste da sabedoria corporativa não é perguntar “Minha decisão está certa?”, mas “Que mecanismos existem dentro desta organização para me mostrar que posso estar errado?”. Essa indagação exige humildade, governança, escuta, dados, diversidade de perspectivas e uma cultura na qual o contraditório seja tratado como ativo estratégico, e não como ameaça. Talvez essa seja uma das funções mais nobres das relações públicas: não ser a área que explica a organização depois que algo deu errado, mas ser uma das áreas que a ajuda a enxergar o que está acontecendo antes que dê errado.

No fim, a pergunta que permanece para líderes, conselhos e profissionais de comunicação não é apenas “Quem tem razão?”, mas “Temos uma organização capaz de ouvir a verdade quando ela contraria aquilo que queremos acreditar?”. O ego busca confirmação; a inteligência busca evidências; a liderança busca resultados. A sabedoria, contudo, sabe escutar antes de decidir. E a reputação é, muitas vezes, o reflexo acumulado de tudo aquilo que uma organização escolheu ouvir — e de tudo aquilo que escolheu ignorar.

A partir de O Princípio da Sabedoria Corporativa, de Gerson Mourão, este texto propõe uma reflexão sobre o ego e a câmara de eco no contexto organizacional. Nessa perspectiva, o papel do relações-públicas, enquanto especialista em análise de cenário, consiste em orientar a liderança na interpretação do silêncio e na identificação dos significados subjacentes ao eco, compreendendo-os não como fenômenos isolados, mas como sintomas de dinâmicas mais complexas. Cabe a esse profissional estimular os gestores a desenvolverem formas concretas de analisar os fatores que produziram tal silêncio ou eco e, quando pertinente, sugerir medidas corretivas. Silêncio e eco devem ser compreendidos, portanto, como sintomas. O objetivo não se limita a recolher os fragmentos da xícara que se quebrou ou a atribuir responsabilidades pelo ocorrido, mas, antes de tudo, a compreender os fatores que contribuíram para a ruptura, as intenções dos agentes envolvidos, os desdobramentos das reações e os comportamentos manifestados durante o evento. A partir dessa análise, torna-se possível formular estratégias capazes de prevenir sua recorrência, bem como preparar a equipe para agir adequadamente caso situação semelhante volte a ocorrer.

Gerson Mourão evocou Provérbios 1:7, e eu complemento com Provérbios 15:1, que ensina que “a resposta branda desvia o furor, mas a palavra dura suscita a ira”. Desta forma, a força de um líder reside na sua capacidade de controlá-la — e essa mansidão abre as portas para a sabedoria.